Over Ivo van Hove werd enige tijd geleden al eens beweerd dat hij toch van die aardige jeugdvoorstellingen maakt. Die ironie werd veroorzaakt doordat de voorstellingen bij Toneelgroep Amsterdam soms zo geforceerd trendy waren. Rond middernacht chillen in een cocktaillounge naast beroemde schilderijen is inmiddels niet meer ongewoon. Symfonieën van Beethoven opleuken met rappers zijn geen uitzondering meer bij grote orkesten. Het zijn zo maar wat voorbeelden van een vaak dubieuze knieval naar marktwerking. Als we de verschillende disciplines en de wijze waarop kunst wordt aangeboden in perspectief plaatsen, wordt duidelijk dat zich de laatste vijftien jaar enorme veranderingen hebben voltrokken in het kunstenlandschap; juist als gevolg van die marktwerking. Net als – gesubsidieerde - musea dingen gesubsidieerde toneelgezelschappen naar de gunst van publiek met voorstellingen die net zo goed op commerciële basis geproduceerd hadden kunnen worden. In de muzieksector zien we dat de abonnementsverkopen bij orkesten afnemen en de druk op bezoekcijfers toeneemt. Daarbij is de markt voor klassieke cd’s totaal ingestort. Noodgedwongen poseren topmuzikanten als Anne Sophie Mutter of Janine Jansen als gedecolleteerde hoezepoezen op hun cd-hoezen. Orkesten nodigen Trijntje Oosterhuis of Ali B uit als solist of gaan musicaldeuntjes spelen. Bij films, ook in Nederland, worden zeer uitvoerige strategische afwegingen gemaakt met de casting als belangrijke kassamagneet. Subsidiënten speelden hier zelfs een stimulerende rol door een beleid waarin publieksvriendelijke films gesteund werden. De overtuiging was dat daarmee een beter filmklimaat zou ontstaan, waarin ook de meer kunstzinnige film beter kon gedijen. Deze beleidslijn lijkt recentelijk weer verlaten. Niettemin is ook hier de conclusie onontkoombaar dat product en promotie sterk zijn veranderd. Maar bij film is ook die andere p van ‘plaats’ uit de klassieke marketing een factor van betekenis. Door de dvd en het downloaden is de plaats of wel de distributie van films inmiddels totaal veranderd en ook de "ervaring". Je kijkt nu ook thuis films op steeds mooiere multimediasystemen. Het gevolg is – net als eerder in de muziekindustrie – dat de grote veranderingen in spreiding en afzet, leiden tot teruglopende inkomsten voor producenten en dus een nog grotere druk op return on investment. Met deze cultuuruitingen vergeleken lijkt de museumsector, er op langere termijn toch goed in te slagen om het aanbod zodanig te presenteren, dat inhoud en marketing in balans zijn.

Collectieve promotie museumsector uniek
De theatersector heeft andere problemen. Subsidies krimpen, productiekosten stijgen en het aandeel pretvoorstellingen, vooral cabaret en musical, is de afgelopen tien jaren enorm gestegen. Grote spelers als Joop van den Ende dwingen bulkverkoop van hun voorstellingen af bij theaters. Als een theater tien keer de musical Beauty and the Beast programmeert, moet het voor één voorstelling soms 10.000 kaarten verkopen. Dat kost veel tijd en energie van de marketingafdeling die daardoor weer minder toekomt aan het vol krijgen van voorstellingen met een hoger artistieke gehalte. Die lopen vervolgens een grotere kans op slecht bezette zalen. In de theaters is het puur artistieke aanbod aan het verschralen als gevolg van marktwerking en de toename van commercieel gemaakte producties die met graagte worden afgenomen. De schouwburgdirecteur immers, staat – net als menig museumdirecteur - onder druk van zijn wethouder om zijn begroting sluitend te houden. Bij theater geldt nog een andere wetmatigheid die de marketing van voorstellingen enorm compliceert. Een aanzienlijk deel van deze marketing wordt ontwikkeld, lang voordat het product gemaakt wordt. Iets wat in het bedrijfsleven onbestaanbaar is en bij de producten film en muziek veel minder het geval is. Iemand die een jaar van tevoren kaartjes voor het Concertgebouworkest met een Mahlerprogramma koopt, weet veel beter wat die kan verwachten dan iemand met een kaartje koopt voor een nieuw stuk van pakweg Het Zuidelijk Toneel. Bij musea zijn deze beschreven verschijnselen en veranderingen echter veel minder aan de orde. Vaak is het museumaanbod juist van dien aard dat een bezoeker die zich een heel klein beetje informeert al min of meer weet wat hij kan verwachten. Verder blijken de bezoekcijfers aan musea, vergeleken met de sectoren theater, muziek en film, volgens een onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau in 2005 aanzienlijk constanter. De marketingmix is hier veel minder aan verandering onderhevig. Musea hebben hun marketing geprofessionaliseerd. Op het gebied van collectieve promotie is de museumsector vrij uniek. Sinds twee jaar bezoekt een miljoenenpubliek het gratis Museumweekend. Dat dit veel bestaande museumbezoekers oplevert is niet erg, het zorgt immers voor heel veel publiciteit. Ook al zitten er nadelen aan de Museumkaart, een feit blijft dat deze kortingskaart al 25 jaar bestaat en een substantieel aandeel vormt in het bezoek aan musea. De kaart stimuleert aantoonbaar veel herhaalbezoek en is na de Boekenweek het meest succesvolle voorbeeld van collectieve marketing in de culturele sector. De collectieve marketing van theaters en bioscopen bestaat eigenlijk alleen maar uit een cadeaubon. Alleen de danssector slaagde er de afgelopen jaren in om aan substantiële collectieve promotie te doen. De bereidheid om onderlinge samen te werken in de theatersector blijkt gering. Kennelijk doen musea dat dus beter.

Smaakontwikkeling
De Vlaming Franky Devos schrijft in zijn lezenswaardige boekje Jong en Grijpbaar, handboek voor culturele jongerenmarketing, dat de impact van ouders op de smaakontwikkeling en cultuurdeelname van kinderen en jongeren drie keer zo groot is als die van het onderwijs. Daarbij blijkt de invloed van moeder anderhalf tot twee keer sterker dan die van vader. Dit neemt niet weg dat de rol van kunsteducatie natuurlijk van eminent belang is bij het opvoeden van publiek, maar ook bij de marketing van kunst, al hebben educatief medewerkers daar meestal juist weinig mee op. Educatie in musea is praktisch gezien immers makkelijker uitvoerbaar dan in theaters, omdat het product museum minder aan verandering onderhevig is dan het product theatervoorstelling dat een vluchtig karakter heeft. Een mooi voorbeeld van een museum waarbij aanbod en marketing goed in balans zijn, is het Haags Gemeentemuseum. Het voert een zeer actief beleid met maar liefst veertig exposities per jaar wat veel publiciteit oplevert en daarmee substantieel bijdraagt aan het onderhoud van het merk Gemeentemuseum. Wonderkamers, de op kleur en thema gerangschikte opstelling van kunstobjecten in de kelder van het museum, is een inventieve manier van productontwikkeling. In Wonderkamers is de kunst speels en uitnodigend gepresenteerd en direct afgeleid van de grote, vaste collectie van het museum waarin muziek, design, kostuums en schilderkunst de vaste peilers vormen. Het museum mikt op 50.000 jonge bezoekers per jaar en lijkt dit ook te gaan halen. Product en promotie zijn hier evenwichtig uitgedacht. Wellicht is dat het belangrijkste element bij de discussie over hoe ver de marketing van musea moet of kan gaan, als vernieuwingsdrift en de neigingen om ‘cool’ te zijn, het intrinsieke aanbod soms geweld aan dreigen te doen.

Niet te snel modieus doen
Waarom kijkt het de kunstsector niet beter naar hoe het bedrijfsleven omgaat met productvernieuwing en innovatie? Er dienen zich interessante overeenkomsten aan; zeker waar het innovatie en het verbreden van activiteiten aangaat. In The Financial Times van januari 2006 signaleerde managementstrateeg Andrew Campbell dat "respectabele ondernemingen" regelmatig verleid worden zich buiten hun kernactiviteiten te wagen maar dat dergelijke initiatieven meestal, uitzonderingen daargelaten, mislukken. Campbell komt met vuistregels, ook toepasbaar op culturele ondernemingen: "Houd vertrouwen in de kernactiviteit. Pas daarom goed op om modieuze "markten" en tendensen blindelings te volgen. Stelt u zich bescheiden op waar het nieuwe activiteiten en vaardigheden betreft. En niet in de laatste plaats: blijf realistisch in uw ambities." Een marketeer voor de vrijetijdsindustrie, Tim Hammond, voegt hier in hetzelfde stuk nog aan toe: "Het kan geen kwaad kan om zich in een nieuwe activiteit te wagen, maar wacht het juiste moment af. Al klinkt dat tegenstrijdig, juist Iets dynamisch als een groeiproces lijkt gebaat bij waakzaamheid en geduld." Voor musea betekent dit dus dat zij zich vooral moeten richten op datgene waar ze goed in zijn: het presenteren, verzamelen en beschrijven van kunst en erfgoed. Stel ambities, maar stel ze ook bij indien nodig en blijf de kerntaken op speelse wijze uitvoeren, zonder afbreuk te doen aan het product. Binnen de cultuursector doen musea het welbeschouwd heel goed.